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ORIGINAL: INGLZS. Tema 22: INFORME SOBRE EL PROGRANA DE ECONOMIAS Y DESCENTRA- LIZACION DE LA OFICINA SANITURIA PANAMERICANA -


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1 c s * Organización Sanitaria Panamericana Organización Mundial de la Salud Octubre, CSP14/32 (Esp.) 3 octubre 1954 ORIGINAL: INGLZS Tema 22: INFORME SOBRE EL PROGRANA DE ECONOMIAS Y DESCENTRA- LIZACION DE LA OFICINA SANITURIA PANAMERICANA - Se presenta adjunto a la Conferencia el Informe sobre el programa de economias y descentralización de la Oficina Sanitaria Panamericana (Documento CE23/5)9 que ha sido sometido a la 23a Reuni6n del Cornite Ejecutivo corno punto 6 de su Programa de Temas. La decisih adoptada por el Cornite sobre esta Materia aparecerá en el Informe Final de la 23a. Reunidn, Anexo: Documento CE23/5

2 Antecedentes 0 e Con el objeto de determinar la eficacia del prograrra de descentralizacih de las actividades de la Oficina y de establecer si las operaciones de la misma se llevaban a eabo nn forma econhmica, el Consejo Directfvo, en virtud de 2a.Resoluci.h XVII adoptada en su VI Reunion, estableci6 U- r-a comisirin de tres miembros integrada por Representantes de Chile, Mdxico y Estados Unidos, encargada de estudiar estas materias, La Comisi6n de Economias y Descentralizaci6n se remi6 en el edificio de la Sede del 17 al 23, de marzo de 1953 inclusive, bajo la presidenci-9 del Dr* Zozaya (MQxice) y con la participación del Dr, Jimenez (Chile) y del Dr. Brady (Estados Unidos), Durante este periodo, la ComZsiAn examinó los aspectos generales del programa de la Oficina y pidi6 a los funcionarios principales un resumen en lineas generales de las actividades de las cuales eran responsables. Basgndose en esta informacidn y en el estydio de '3- tras dccumentos pertinentes! la Comisi6n presento un Inferm Preliminar a la 19a Reunxdn del Comete Ejecutivo, informe que despu6s fuk transmitido a la VI1 Reunidn del Consejo Jirectivo (Documento CD7/5)* La Comisión declar6 que sus observaciones eran pravisorias, pero señal6 que ya se estaba aplicando en la OTi- Fina un programa de economias y descentralización. Demostraba el hecho de que con las mejoras introducidas en 10s mbtodas de trabajo se habia logrado ma reduccidn en 1% plantilla del personal administrativo de la Oficina, esperhndesq realizar nuevas reducciones en el futuro,

3 Zn el..arsc ds estts $studir, 12. Coraisidn g.udo apec. -lc:r clarsmznte u+u.3 el probleaa de economfas y descentralizacibn era complejo, que la labor que se le hzbia enmnendad.e sra. muy dificil de realizzr por personas no asignadas con ca&cter,permanente a la Oficina, y que no seria posible ~ue la Comisu3n presenta55 U-I informe final con propuestas específicas en un futuro prbximo, En vista de estos fac*res, 61 Consejo Directivo, en su VI1 Keunibn, adopt6 la siguiente desoluci6n: IlkBIElTDO EXAMINADO nuevamente la cuestih dgl pmgrama de Ecnnomias y Descentralizaci n, 1, Solicitar del Director de la Oficina Sanitaria Panamericana que presente un informe a la XI'V Cmfbrencia Sanitaria Panamericana sebre las medidas a- doptadas y 10s resultados obtenidos en este asuntn, 2. Dar por terminadas las funciones de la Comis9h. de Economias y Descentralización estable9ida por 61 Consejo Directivo en su VI Reunión, expresandole su reconocimiento,por la labor realizada.'' 39 acuerdo con los terminos de la resolucith Precedent3, el Director tiene el honor de someter el siguiente informe a la 23% Reunión del Comit6 Ejecutivo, para su transrnisih 3 la XIV Conferencia Sanitaria Panamericana, - e " " " " " INFORME SOBRE LAS MEDIDAS ADOPTADAC Segh señaló la Comisiin de Economias y Descentrallzazidn, el Xrector habia emprendido, en 1951, un programa de ilescentralizacih que estaba en curso de ejecución al reunir- SP 13, Zornisión. Las fases iniciales de este programa habian consistido en la demarcacibn de l?s zonas, la ubicacicin de las Oficinas 35 Zma, y la asignacion de personal para estas Oficinas,, Antes de procederse a la demarcación 3e las zonas, las sctividades seastivas a gircsyectos y programas se administrabsx

4 3irecXLmerita desde Fa Gficina Central. de dashington. Existian a-lgunas oficinas de campo, pero variaban considerablemente en cuanto a importancia, plantilla. de personal y funciones. Las oficinas de sector de Lima y Guatemala ofrecfan mayor semejanza con las actuales oficinas de zona, puesto que asumian la responsabilidad general de los proyectos desarrollados en las TeSr pectivas Areas inmediatas. Ademas, habia estaciones de campo en Rio de Janeire, El Paso y Kingston, A fines de 1951, se definid la demarcacidn de las zonasi, se fijó la ubicacidn de las oficinas de zona y se cornenzd a asignar personal a estas oficinas, Las Oficinas de las Zonas 111, IV y V asumieron la responsabilidad de las actividades en sus respectivas heas; y a fines de 195; se establecid la Oficina de- la Zona VI, La Oficina de Washington retuvo la jurisdiccidn sobre la Zona 1.. Dentro de la Zona 1, la. Oficina de Campo de Klngston se hizo..cargo de las actividades de los prngrarnas en el Brea del Caribe. La Oficina de El Paso se mantuvo oomo programa interpaises de campo, dedicado a estimular la cooperación y coordinacidn de actividades entre los funcionarios sanitarios fronterizos de México y Estados Unidos, en la soluci6n de los prsblemas de salud pública. En 1952, se formuló una lldeclaración de principios generales que rigen el alcance y metodo de descentralizaci&," en 3a que se resumieron en lineas generales las respectivas responsabilidades de la Sede y de las Oficinas de Zona, La DeclaraciBn se refería principalmente al planeamiento y supervisión de los programas, dejando que los aspectos de los servi- 0 cios administrativos fueran desarrollándose progresivamente en la forma que aconsejara la experiencia. Las Oficinas de Zona asumieron la responsabilidad de la e jecucio'n de los programas, tanto en lo que se refiere a la prestación de servicios directos de asesoramiente técnico a 1ás administraciones sanitarias, como al planeamiento en el campo y drsarrollo de los proyectos. Este sistema ha tenido la ventaja de que los Gobiernos pudieran disponer, de modr continuo, de los servicios de asesoramiento t&cnico a cargo del personal de las zonas. AdernAs, garantiza que los proyectos se planearan en cooperación con el personal nacional de sanidad, qus habr& de hacerse cargo de su ejecucidn, lo cual permite desarrollarlos en forma adecuada a las condiciones locales. Las Oficinas de Zona cooperan can los representantes locales de otros organismos en el planeamiento de las actividades sanitarias en los paises, El personal de las zonas

5 rel:c?.i.i i in: or:zriaci.bn bcisica sobre LCS rscursos y nece;i:iaues sanitarias, datos que habrdn de utilizarse en el planeamientc de largo alcance, Como parte fundamental de la labor de descmtralizaci6n, las Oficinas' de 'Zona proponen las actividades de campo que han de inciuirse en el Programa y Presupuesto, p-tevia consulta con las respectivas autoridades nacionales de sanidad y con los organislnos que cooperan ea ellas;, Los Principios de Descentralización reservaban a. la ieclc la función de proporcionar ciertos servicios temicas administrativos que pueden llevarse a cabo con. mayor eficacia desde la Oficina Central.. En virtud de estos principios, el Director retiene la responsabilidad y lz facultad de mantener relaciones con los cuerpos directivos de la Organlzaci6n y COI; sus Pliembros. E1 Director mantiene igualmente las relaciones con las organizaciones internacionales? gubernamentales y no gubemamentales. Corresponde también al Director formalar las ncrxas, pyocedimientos y reglanentos para el funcionamients de la Cificina, asi coma la direcci6n general de sus actividades. Los diversos servicios de la Oficina de WashingtQn tienen a su cargq las siguientes funciones: ejecucih, en sb totalidad p en parte, do ciertos servicios tecnicos y administrativos, tales como gesti6n de compras, colocaci6n y supervisih a6 be, carios, rscopilación y difusi6n de informacidn estadistica y zpiderniológica, servicio de biblioteca, difusidn d.+ infcrnnacibn pública, servicios de control financiera y abinistracibn general; el planeamiento de programas genpralas y tt largr plazo; la evaluaci6n de los resultados de los programas ; el suministro de informaci6n y servicias de asescj,ramiento tdcnics, y La ejecución de programas interpaises que afectan a m& de una zona. Antes de procederse a la descentralizaci6n, la División cie ;alud Pfíblica desempefiaba funciones tanto de assseramient~ C O ~ P de ejecuci6n. Con la transferencia a las gficinas do Zona de la responsabilidad de las operaciones de tpdos le*.?tugran;a,a, salvo algunos programas inter-zonas, se procedj.6 a rcducir y reorganizar la División con el objets de lograr rnaymr flexibilidad gn el empleo de su menor plantilla de personal. 3 1 lugar de 12 secciones, se establecieron tres Serviciqs: " r'omento de la Salud, Enfermedades Transmisibles y Saneamiente del Yedio Zn 1.a actualidad, la funci.6n principal. de la Divisidn de,;alud Idblica consiste en servir. de 6r.ga.m de asesoramisnt6

6 ~ e * Se 'cl-,;, Sr,.?:l +.c?z;* i ~ ;;latere&s s ~ +~L;~c~,.c+n~~.~~~S cc;n la:, ;ic'r;i- VJ 6a.cies de salud pfiblica de la Oficina. Esta labor compren- 2e la utilizaci6n de informacidn bssica scbre Xss recurscs y ;2c,cesidades sanitarias en el' planosmientn de proyectos a wr- ':e y largo plazo, el examen y aprobacidn de los planes de ac-. Yividades de lbs programas de carnpda as1 COMO la provisi6n c 3 ~ ser.vlcios de asesoramiento técnico para su ejecuci4n, evslua- 4.h de los programas y mejoramienta de los procedimientos Y 3standards t&cnicos, Ademas, la Divisih dedica una paste Lmportante de su tiempo y esfuerzos s. 3.a contratacidn de persmal profesional y al estudio t6cnico de las necesidades d.? suministros, La recopilaci6n y difusi6n de informacibp estadfstica y epidemiol6gica constituye un servicio central cada vez m& importante, tambihn a cargo de la Divisiin, La Divi'sión de Educacidn y Adiestramiento fue reorgar.,izada en 1952,. establecifhdose d.as servicios: Educacih Prefesional y Becas, Las a.ctividades =lel. Servicio de Becas m han. experimentado modificael6.n substancial, aunque, c~mr S? indica más adelante, se ha pwcedido 8 la descentraliza7 nj.611 de algunos servicios ad.ministratfvos. La. participaci.cn r";e las Oficinas de Zona en el planeamienta de 13s programas 6e becas conjuntamente con los paises, así corno en la selec- 2i.h preliminar de becarios han contribuido a mejorar la calidad del programa de adiestraniento. Las mejoras, en los m& todns del Servicio para la selecci6n y colocacidn de becari3s para su sup,ervisfbn durante el adiestramj_ento, han.permitfnivel dqf. e': El Servicio de.educacibn Profesional ssume, en rela-?i6s a los programas de educaci6n, las mismas funciones que >rs servicios de la Divisicin de Salud P6blira desarrollan-an' - Lcs otros programas, Un nfmera impsrtante de. los programas.,. son de ear6cter educativo, por,..ejemplo, semina-.- Pies, cursos de adiestramiento, etc,, y sigue siehdo respon- - Sabilidad de la División la bjecucidn".de aquellos' que no pue". cien bscentralizarse en favor de una zona particular, La '-ZiBpUa~iCin de las actividades en este campo' ha aumentadfi,.a 3~ vez, el -volumen de trabajo de la Divisiijn de Educacidn y'. Adi~stramisnta, a h cuando las Oficinas de Zona han asmidp tarnbiqn mayores funciones en esta materia, Además de SUS ' otras actividades, la División ha asumido la responsabilidad de coordinar el. intercambio de informacidn sobre educacio'n. Mkiica entre las organizaciones internacionales y privadas que se dedican a esta actividad, reerganiz6 la Divisi6n ae Administracib?, de acuerde **R ogjetivos del prcgrama de desccntralizacicn Y c m el

7 fin le lograr w1 funcionamienta rntis eficiente, astá formada por dos 3ervicios y des Oficinas, cada uno ae ellos con respmsabilidades definidas en los, diferentes sectores de la laksr administrativa. Durante el periodo de reprganizaci6r1, se emprendieron las medidas iniciales del progr,ama de descentralizacidn y emnarnias en las unidades y servicios administrativos. La faita de instalaciones adecuadas habia dificultado el desarralla de las actividades de la Oficina de Washington. Este pro,blsma se resolvió en 1951 mediante la adquisición de los.dcs edificios de que se dispone en la actualidad, Estos *di.- ficiws permitieron instalar por primera vez las diversas dependencias de un modo eficiente y prsctico para el trabaje, Adernds, en aquella Qpcsca, los servicios de custodia y proteccih estaban a cargo del personal de la Oficina, Corno medida de ecmomia, se decidid emplear un contratista comercial para que atendiera a dichos servicios. Si bien los costos directas eran más r) menos los mismos, la Oficina yued6 relevada de las responsabilidades indirectas y menos tangibles, presentes y futuras, que repr,esentaban l~vs costos de contratacih, terminaci6n de contratos y licencias d.el personal de la Oficina. La lab.sr de descentralizacidn se había iniciado incluso--antes de que comenzaran a funcionar todas las Zonas. Cm. el establecimiento de cada Zona, la responsabilidad plena del aembramiento de personal local se delegó en s.1 Representante cte Zona, A medida que se coma.!letb la plantilla del personal de las Oficinas de Zona, se transfirieron a ellas más funcienes, que antes estaban a cargo de la Oficina de Washingtoxt, Una importante medida adoptada en 1952 fu6 la transferencia a las Oficinas dee Zona de todas las funciones relativas a la tramitacidn de la documentacich da1 personal de sus respectivas areas, aunque el nombramiento efectivo de personal internacional continu6 siendo funci6n de la Sede. Esta delegaei6n de funciones permitid a las Oficinas de Zona preparar,les exámenes médicos, obtener la documentaci6n necesaria a 14s fines de subsidios, pensiones y seguro, y completar sin demora la tramitación de los nombramientos. Tarnbien se enwrnendaron a los Representantes de' Zona el examen del rendi-. miento del personal y el informe relativo a la continuaci6n de los servicios de los funcionarios, sujeto a examen y apm- Bbación del Directer en relación a 10s aiernbros del personal internacional,

8 a * * La n6mina del personal de lu OSP 'ué transferida en 1952 a las Oficinas de Zona, y con ello la responsabilidad de mantener al dia los registros de licencias y de tramitar 10.s.. aumentos de sueldo dentro del grado. Se autorizó asf mismo a las Oficinas de Zona a efectuar el pago de los subsidios de instalacidn a los nuevos miembros del personal y de las raclamaciones por gastos de viajes, lo cual permiti6 reducir el volumen de trabajo en btrashington, así como el período.de tiempo que transcurría entre la reclamación y el pago. 'La responsabilidad del control de los bienes de la oficina. fue transferida a las oficinas de zona y de campo, las cuales llevan los inventarios de todos los bienes existentes dentro de sus respectivas 6reas. Con el fin de determinar si se aplicaban los m6todos financieros, el Auditor Interno, que ejerce estas funciones tanto para la OSP como para la OMS, intervino las cuentas de las oficinas de campo en las mismas Oficinas de Zona, en lugar de hacerlo en Washington, como se h,a'cf& ar,teriormente b Los estudios llevados a cabo sobre la organizaci6n y metodos de trabajo tuvieron gran importancia en el aspecto de economías del programa. Estos estudios permitieron formular recomendaciones sobre la reorganizacidn interna y asignación de funciones, asi como sugestiones encaminadas a mejorar los m6todos de aplicación, Se procedi6 a la reorganizaci6n interna de la Oficina de Suministros, asignándosele nuevas funciones sin aumentar la plantilla de su personal. Un estudio de la Unidad de Conservaci6n de Edificios y de la Unidad de Bienes y Equipo di6 por resultado la fusión de estas dos unidades, con una reducci6n neta de cuatro puestos. El estudio realizado de la Oficina de Personal dió lugar a una completa reorganización interna y a la reducci6n de dos puestos * Resultaria dificil enumerar todas las medidas adopta- 3as para simplificar el trabajo, lograr una mejor utilización del personal y llevar a cabo las actividades en forma m& econdrnica, Los ejemplos que pueden ofrecerse varian desde las modificaciones aprobadas por el Comité Ejecutivo, en virtud de las cuales sólo se prepara anualmente un documento presupuestario de la OSP en lugar de dos, present,gndose conjuntamente el resumen del presupuesto de la OSP y el presupuesto regional de la OMS, hasta aspectos tsles como la instalaci6n de un sistema de teléfono automático interior. Estas 20s miticlas redujeron el volumen de trabajo y.los gastos, 5n r+i? ~ S C 3e Los documentas presupuestarios, el coste actual de

9 irn[~r~e.;~.6~i. ~2,:: :~i solo presupuesto en espan01 y en irngl6s asciende aproximadamente a $l,600,, sin contar el tiempo que invierte el personal en su preparacidn; mediante la supresibn,de dos documentos se logrd -ma reduccidn substancial en los costos. Con la instalacidn del sistema telefdnico automático SS me$ord considerablemente el servicio, eliminhdose la mcesidad de contar con una telefonista adicional, Otros e jem-plos que cabe mencionar son el empleo, en b. medida posible, de formularios y captas-modelo, con el objeto de redzlcir los servicios de escribientes y taquigrafos, y la impresión de formularios de uso corriente en español e inglds con el fin de facilitar su comprensión y r6pida comunicación. A fines de 1952, se habian conseguido los primeros objetivos principales, Las Oficinas de Zona estaban en pleno funclonaniento y se habia llevado a cabo la transferencia de ].as funciones de supervisión tdcnica, Se habla logrado un progreso importante en la delegacfdn de funciones administrativas, habie'ndose obtenido resultados favorables con los estudios realizados sobre la organización administrativa y las mejoras en 30s procedimientos de trabajo, Eh 19E~3~ se dedic6 atencidn preferente a proseguir la descentralizaci6n de las funciones administrativas y a mejorar.los procedimientos y métodos vigentes. Se pudo completar la descentralizacicjn de las operaciones de ndmina de campo mediante la transferencia a las respectivas Oficinas de Zona de la responsabilidad del pago al personal de la OMS empleado en las actividades de campo,. Se cornpletd la descentralización de las funciones relativas a la gestidn de viajes y transporte. En 1951, se habia registrado un continuo aumento en el.volumen de trabajo de la Oficina de Viajes, puesto que, adem& de los viajes.normales del personal de La Sede., la intensificacidn del programa fie becas produjo un aumento en el nhero de becarios que viajaban en los Estados Unidos. En lugar de awnentar la plantilla de personal de la Oficina de Viajes, se decidid contratar algunos servicios con una agencia comercial de viajes, asf corno transferir las funciones a las oficinas de cm- PO, tan pronto como fuera posible. A medida de que las Ofícir:as de Zona adquirieron experiencia, fu6 posible transferir a ellas m& funciones relativas tanto a la aprobacidn como a la gestidn de viajes, En 1953, se alcand la Última fase de la descen-tralizacibn de las funciones relativas a la gestidn de

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11 le p e se eliminb la preparaci6n de n6minas mensuales. ;isi!:isn",e en 1;?53, se mejoró el rnétoh oagcj d 1 reent2,lso dri il~i~u~.:tc~ s;kr lo renta, La OfLZina reembolsa 21 lcs ximbros del personsl sujetos al pago del i.npuesto sobre la r.-nta, c ~ t?l n objeto de mantener el princinie de la igualdad de pago yor igualdad de trabajo. En año# anteriores el reembolso se efsctuaba en el año en que el miembro del personal tenia que pagar el impuesto, es decir, el aso + siguiente de aquel en que fa6 devengado el sueldo sujeto a impuesto. Mediante el pago del reembols? del impuesto, se contrafa otra obligaci6n en dicho año, ademas de la correspondiente al sueido, aumentanda de este modo la cantidad del reembolso requerido en el momento del pago del impuesto. Esto impedea un c&lcu- 1s exacto del total de la futura obligacidn de la, Oficina, puesto que esta okligación sólo se pod.ka calcular en el. momento en que los interesados efectuaran el pago del in:puesto. Esta dificultad se resolvió mediante la implantación de un sistema por el cual se dipone el pago de la cantidad total calculada como obligación de la Oficina correspondiente a un año determinado, dentro del misno año, sfn qu6 quede reembolr SO alguno pendiente para años futuros. Este plan se puso en practica en Hacia fines de 1953, se dispuso realizar un estudia de 10.s proeedimientos presupuestarios y de asignación de partidag. Se estableció un Comit6 de Trabajo que llev6 a c'aba w1 estudio intenso de l.css diversos aspectos de dichos procedimientos y sometid.una serie de recomendaciones. Aunque todavia es pscronto para poder evaluar 'las economias o la mayor eficiencia que pueda resultar de esas recomendaciones, se considera que representan un avance en esta materia, A fines de 1953, se habian transferido a _las-ofici.n.aa de campo la mayoria de las responsabilidades y funciones sustept.ibles de descentraliz.ación, Se observaron progresos 'ep, Ir rdución del personal en Washington y en la mejora de l,os procedimientos de trabajoy Con la estabilizaci6n de la organizaci6n en Washington se ha podido completar la preoaraci6n de descripciones de los puestos y recomendar la adecuada clasi- Picacidn de grado y sueldo del personal de casi todas Las ofic.ims, Con la descentralizaci6n de las funciones casi totalrriente terminada, en 1954 se prest6 atencidn preferente a la reduccixn de personal y de costos generales y a proseguir la simplificaci6n de los m6todos y procedimientxw.. Tn 1954, se establecid un nuevo sistema de pago a loa mnsultores, que permitid eliminar otra operaci6n de preparaci6n

12 O O a CE23/5 (Esp. Mgina 11 de nbminas, Anteriormente, los ch.eyues d.e los.consultores se preparaban y extendian por la Oficina de Washington, Mediante la adopcidn de un sistema de cuenta. corriente general, fu6 posible pagar a los consultores en cualquier lugar en que estuvieran asignados, Se han centralizado en una unidad de la Oficina de Washington las gestiones relativas a todas las coupras para los programas, material administrattvo y equipo as< ccmo de las compras por cuenta de los Gobiernos Miembros. 2s esencial la centralizacidn de actividades de esta clase, puesto que las adquisiciones pueden resultar m&s econdmicas cmndo se puede comprar a base de cantidad y esi;sbi~?cf~ compatazfones con las ccnpras anteriores en cuanto a prtcios, calidades y confianza en los suministradores. En 19C;.:i, se rale~;-6 ;? las diversas unidades administrativas de las funcs.ones relativas a la gestitjn de servicios por contrata, quedando intesrada esta actividad en la de compra de suministros. Tambi6n en este caso es todavia pronto para poder calcular las Tosibles economias, pem se estima que la consolizasi4x de las actividades ds gssti-6n de compras permitirán, a. la larga, alguna reducci6n de personal. La 6ltina medida importante en materia de descentralizacibn, acllc\pi;acia con anterioridad a la prc-;z.rac%& ds este informe, fue la creación de Juntas de Invest222.ci6n y Apelaci6n en las Zonas. En el Reglamento revisado del Personal, aprobado en la 22a. Reunidn del Comite Ejecutivo, estipljlaba la creaci6n de juctas locales en las ZG:?X. L2.s j1nt2s7 que est6n ahtra en vfa de ser elegidas, pem:t?.~$'~ que 51. peranal de canpo puedd. contar con un organisno ia~~pz~ccial ds exanm compuesto de m:lernbros del personal de la alma zol?a. Las recomendaciones formuladas por las Juntas esthn, por supuesto, sujetas a examen; la decisi6n final es prerrogativa del Director cuando se trata de personal la de OSP, y del Director General si se trata de personal de la OMS, mresumen " En resumen, el Director desea llamar especialmente la atención sobre el hecho de que un programa de descentr9lizacidn y economias no consiste en una sola medida de caracter espectacular, Se trata de un esfuerzo continuo, que se refleja en w a serie de medidas estudiadas, Hay y ha habido muchas consideraciones a tener en cuenta en el programa. Se estudid cada sector de actividades de..

13 La. Oficina de WashingZon,a los fines de su adaptaci6n EL la lescentpalizaci6n. 'Fue precise determinar si el personal de campo tenia suficiente experiencia para asumir determinadas responsabilidades. Se tuvo en ctuerr-ia el efecto en la czgmizaci6n y en 1-a plantil-la del personal de Washington, en cuanto alrajuste de una unidad de la que se habia transferido una funcion, Se prest6 detenida eonsfderaci6n al efecto en las actividades afines y las nuevas necesidades que se derivadan de las op,eraciones descentrdizadas. El número de personal requerido en Washington, comparado con el de campo, es un testimonio significativo. Los puestos aprobados al final de los años que se citan, costeados con fondos de todas las procedencias, eran los siguientes: Oficina de Washington Campo La continua transferencia que representa el aumento del número de puestos en el campo es sumamente satisfc"ctoria. Se observara que se citan cifras de p1lestos aprobados y no de pwstos ocupados,.yz que los puestos nprobadcs reflejan las necesidades efectrvas aun cuardo p~~eda haber puestos vacantes debido a dificultades en la contratacibn de personal debi damente preparado; esta situacib;? se ha observado desde hace algh tiempo en las categorias tecnicas, Hay otra coinparacidn interesante en este aspecto de los puestos aprobados. Puesto que el esfueyso principal ha tendido a la descentralizacl6n ds las funciones adxinistrativas, podria plantearse la cuestión de si, sencillamente, el personal de las zonas ha sustituido al de Washington. Los puestos apr'obados a fines de los años que se citan, eran los siguientes t "" Director Oficina del Servicios de Conferencias Divisidn de Salud Pfiblica Divisidn de Administraci6n DivisiCjn de Educaci6n y Adiestramientn i7 Oficinas de Zona Se,-observara que el personal de las Oficinas de Zona que incluye personal técnico, s6~o registrd un ligero aumenta;

14 el mayor aumento se produjo en 1952 al comenzar a funcionar la Oficina de Zona establecida en M6xico D.F., La plantilla de la División de Salud Pt5blica disminuy6 en 1952 con la transferencia de funciones a las oficinas de campo, Las plantillas de las otras oficinas se mantienen relativamente estables, salvo la de la Divisi6n de Administración, que acusa una disminución de 30 puestos, Merece citarse el hecho de que la plantilla de personal de la Divisi6n de Administración comprendía 94 puestos e1 le. de agosto de en tanto que los puestos aprobados Para 1955 ascienden solamente a 91, En conclusi6n, el Director desea declarar que se han 0 realizado todo género de esfuerzos para llevar a cabo los deseos expresados por los cuerpos directivos con respecto a economias y descentralizaci6n, y que esos esfuerzos, especialmente en materia de economias, proseguir& en años futuros,

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